八十年代中期的时候，当时的商业部部长胡平在一次讲话中提到，中国的农业改革和工业改革都已经开始，商业也是要改革的，中国的商业工作者要勇于探索，闯出一条有中国特色的经商之路来。
或许已经没有多少人能想起这段话，可张洪瑞却至今牢牢地记着。当时的信誉楼刚刚开业，这段话给还不懂经商的张洪瑞留下了了深深的印象。这些年来，张洪瑞形容自己是摸着石头过河过来的。但他还是凭直觉走上了一条他认谁的路：一直把精力主要放在做企业而不是赚钱上，也就是注重于企业机制和企业体制的建设，为企业的长远发展打下基础。
店铺后面的东西
有一种说法是：谈到一个企业的成功，人们往往只看到店铺表面的东西，而忽略了店铺后面的东西。
说起信誉楼的成功，人们先看到的是信誉楼店铺表面的东西：丰富的并且适合消费者的商品；合理的价格和合适的质量；令人满意的服务。这三方面的优秀对于信誉楼的成功的确起到了很重要的作用，但并不是关键的作用。而起到至关重要作用的信誉楼店铺后面的东西都包括什么呢？
体制、机制、文化和战略管理四个方面。
在一次与大学生座谈时，有一个大学生问张洪瑞，现在有人追求企业要做大，有人追求企业应该做强，当然也有人说企业要既强又大，你认为做企业的目标应该是强还是大？
张洪瑞回答说，企业做强做大当然不错，但对企业来说强和大都不是最主要的，最主要的是要让企业充满生命力。
他举个例子说：“在我小的时候，我们这个地方的野外还有包括狐狸在内的很多的野生动物。狐狸是吃老鼠的，把他们两个比起来，狐狸应该是又强又大的。但现在，狐狸早就绝迹了，而老鼠却仍然无处不在。这样的例子是很多的，那些兽中之王的日子如今都不好过，成了受保护动物。这说明了什么？至少说明了强大并不证明就有了生命力。做企业也一样，能否做强做大不是首要考虑的因素，关键是要让企业能够具有长久生存下去的能力。”“做强做大不如做好。强大只是外在的，好却是内在的。”
曾有人总结了做企业的人要面对的四件事：重要而紧急的事；重要而不紧急的事；不重要而紧急的事；不重要也不紧急的事。对这四件事来说，按排除法，第四件事几乎可以不做，而留下的三件事就有必要分析一下了。重要而紧急的事当然要最先考虑去办，这不用多说。但有一点，这样的事一般不会多，否则企业肯定是处在了一个极度危险的境地。在张洪瑞看来，对企业来说最重要的事就是重要而不紧急的事——这就是店铺后面的那些东西。这些事做好了，不重要而紧急的事自然也就没有了，重要而紧急的事同样也会减少。
现在的张洪瑞已经很少有这几件事一起摆在面前的时候了，但刚开业时的情形却不一样。
“信誉楼，三年以后扒砖头”是别人在信誉楼刚开业时的一个预言，虽说没有实现，但现在回过头去再想，信誉楼确实曾经处在“扒砖头”的边缘。而就是在如此困难的状态下，张洪瑞却“忙里偷闲”地做了他认为最重要的“重要而不紧急的事”——信誉楼的企业文化是在一种无意识中创立的，信誉楼的组织结构是在开业的前几年成形的。正是这些工作，使得信誉楼一但走出困境便立刻走上了一条健康发展的道路。
在纪念信誉楼开业十五周年时所写成的《十五年耕耘》中有这样的几段记录：
开业前，业务人员去进货。要顶针时，对方问：“来一百个怎么样？”“行。”可这一百个是多少？是一百个包装，每个包装里一百个项针，等于是一万个项针。
一位业务人员到南方去进棕丝，到达目的地后发现没货，无奈，只好乘车返回。在返回前，他将空白合同交给对方，请对方在有货后代办。谁知一段时间后，整整两车皮价格远高于市价的甘蔗从南方发了过来。
管理问题同样非常严重。财务上，手续不健全，财务知识一知半解，也给经营造成了非常大的困难：客户来取货，上边提货单开出来了，拿单去提货，却发现，没货；一位职工离职，由其掌管的外欠条究竟有多少遗失了，无从查起；与天津一大客户的账平不起来，对方拒绝对账，大笔大笔的应收只能冲掉。
这就是信誉楼当时的水平。对经营的陌生，体现在企业运作当中的各个方面。
刚开业时，有一次出纳休假，到了收款的时间，主管会计便让一位会计员去收款。这是一个太低级的错误，张洪瑞看到了，他马上制止：“会计和出纳之间是一种什么关系？会计怎么能干出纳的工作？要是这样那还能不出问题？”
张洪瑞就是在当时一片空白的基础上开始建立组织机构,充实“店铺后面的东西”。
业务要在管理下开展
张洪瑞也常要追究一下日常用词的出处。关于机制一词，机制是一个借用词，意思是指组织机构内部相互作用的过程和作用方式。既是相互作用，那就应该是相互配合而又相互约束的。从总体经营上来说，企业内部分前勤操作系统（业务）和后勤支持系统（管理）。信誉楼是一个管理型的企业，强调业务要在管理下开展。
不久前，张洪瑞到泊头分店与主管们在一起座谈，学习企业理念。谈到机制的话题，张洪瑞说：“我们说的业务要在管理下开展，说白了就是不是谁挣钱谁说了算，而是支持系统说了算。我也多次和几位总经理们说起过，安排人员时要把强的安排到后勤科室，加强支持系统的能力。”说到这里，几位前勤的楼层经理笑了起来。
张洪瑞知道他们心里在想什么，便半开玩笑的说：“你们会说‘我们是不是就是不强的’？我不是这个意思。你们都很有能力，日后都有可能是总经理的材料，到当上了总经理你们就会体会到我上面所说的意思。你们想一想，如果企业由前勤说了算，支持系统还有什么用？支持系统不能把业务统一管理起来，企业岂不是要乱了套？”
企业运行要依靠规章制度，而规章制度是掌握在支持系统手里的。加强支持系统的力量，首先要完善规章制度。下面是在一九九五年的时候张洪瑞谈到规章制度时的一段话：
说到规章制度的重要性，可以打这样一个比方：驾车快速行驶的司机总想摆脱交通管理，快些到达目的地，而又希望别的车规规矩矩排队行驶。于是在没有管理的状态下，就很容易产生堵塞现象。但在有交通管理的时候，就算产生堵塞，也会很快疏通，恢复秩序。这就是说，越是人人都想摆脱管理走出混乱，便会越混乱，越难达到目的地。在我们的工作中，有的同志总想取巧，钻制度的空子，但又希望别人都能循规蹈矩，因为他也知道如果都象他自己一样的话，就会造成混乱，自己便取不成巧了。这怎么行呢？有人认为：“规章制度限制自由。”那么什么是自由呢？上面的例子说明：没有约束的自由实际上是一种无序的混乱，而有规则的自由才是真正的自由王国，所以说，只有强化和严格遵守各项规章制度，我们的工作才会快速有效的进行。
前勤业务系统由一个个业务单位组成，他们正是一辆辆汽车。站在他们的角度，他们想比别人更快的到达目的地的心态无可厚非。为自己的本位利益着想是作为一个基层主管最起码的责任心的表现。但对这种责任心的保护必须限定在一定的范围内，如果任由其发展，公司秩序将会是一片混乱。
对于这一辆辆车的秩序要有一个系统来管理，而且要保证管理的效果的话，管理所依据的条款还必须得掌握在管理者的手中，而不是司机的手中。
在经营过程当中，发生了商品的经营权争议等等，要由有关的职能科室来处理，这是支持系统说了算的一部分。但更需要支持系统说了算的地方，还是当业务上的操作如果违背了企业理念的时候，如果支持系统没有比前勤更大的权力，显然就会造成可怕的后果。
多年以前，当信誉楼有一个商场（现在的商品部）在经营当中的一些行为对消费者的利益造成了一定的侵犯的时候，张洪瑞给予了批评制止。没想到的是，这位经理却怀着多为公司挣些钱的“好心”我行我素。张洪瑞震怒，发出了经营历史上惟一的一份“总经理令”，限期整改。当时的信誉楼规模尚小，如今张洪瑞已不可能再对类似事件发出类似的“令”，但类似的权限必须有人掌握，这就是一整套支持系统。
比如，商品的广告宣传，不论是为哪种商品做宣传，还是用什么形式宣传，以及宣传内容的确定，最后的决定权不是与商品利润有关的商品的经营部门，而是公关管理部。这可以防止虚假宣传的出现；
一个柜组中的记账员，其实际的直接上级不光是柜组主任，还有财务管理人员。日常工作他要由主任来支配，但他的帐目却要对财务管理室负责。
信誉楼的这一套支持系统完全是信誉楼在这些年的经营中按需而设、逐步完善的，其与前勤的关系也是在一步步的分离中逐步完善的。在给予前勤最充分的经营权的同时，也使支持系统在所有的经营行为上具备了充分的监督权。
支持系统的大体结构以及其各主要科室成立的时间大约为：
最早信誉楼只设有财会和办公两室。
到一九九○年十一月，从财会室里分离出了第一个新科室财务管理室，负责柜组的库存、账目。
一九九六年六月，在一位河北经贸大学实习大学生的建议下成立了公关管理部。当时这个部门的职能权限非常宽泛，类似一个“不管部”。
一九九七年十二月，督查办成立，将查处、落实柜组商品的进货价格的工作从原业务室中分离了出来。
二○○一年，人事部（后改称人力资源部）正式从公关管理部中分离。这个如今信誉楼最重要的科室成立后把以前分散于其他部门的员工招聘及培训、任用等职能统一了起来。
二○○二年十二月，最新的一个科室业务部成立，负责自有品牌的开发以及公司整体业务的运作。
物业部类似于是企业的管家，这个部门早就成立了，但一开始主要是负责公司的基建工作。真正把公司财产统一管理起来，是到了二○○一年以后。
不过，既然是支持系统，就不光是监督，更多的还应该体现出支持。
以督查办为例。
吃回扣，虚报进价，这是企业经营当中的一个恶瘤。而对很多企业来说，这又是一个不得不解决但又几乎不可能解决的问题。信誉楼设立督查办，目的一是保证商品进价合理，进而保证商品零售价格的竞争力，二是保护干部，保护人才。从督查办成立以后，制度上的完善保证了督查工作能够顺利进行，而且激励手段的实施也保证了督查的效果，使得这一问题在信誉楼基本上得到了解决。
从制度上来说，凡出差人员回到公司后，必须在当天（晚上回来的则为第二天）上交报单，上面填写有详细的商品名称，型号，价格，进货地点，甚至乘车路线等具体内容。督查人员拿到报单后到进货地点去按上面所标明的内容，以进货人的身份与供应商谈价格，从面摸清柜组主任的进货价格是否合理。
对于督查人员，则采取“利益驱动”的方式鼓励他们的工作。相当于有时甚至是高于中层主管的收入，可以让督查人员有积极的工作热情。
韩信下棋，五卒子过河
信誉楼的经营方式以进销一体为主，柜组是业务开展的主体。张洪瑞说，虽然随着企业规模的扩大，统一采购、统一配货的作用会越来越重，但以柜组为业务主体这一点到什么时候也不会放弃。
进销一体，以柜组为开展业务的主体，其优势我们在其它章节中已经提到过。曾有多位专家对信誉楼的主任的权力很是“羡慕”，说他们是信誉楼里权力最大的人——经商，商品是第一位的，从这个角度说，他们的权力确实是大。问题是，所有商品的决定权在柜组主任手里，但他们又毕竟只是前勤管理当中最基层的管理者，那他们与上级的关系是怎么处理的？
如果这个问题的出发点是对其上级没有权力的担心，那用一句话就可以解除这种担心：主任的任用权在他的上级手里，那他的上级还能说没有权力？
再一点，信誉楼的管理方式，更多的体现在它是一种逐级培训的管理方式。换句话说，不是要你来决定下级怎样做，而是让你来教给下级怎样做。上级的工作成绩，更主要的是体现在下级是不是得到了进步上。拿柜组主任来说，他的直接上级是商品部经理，那么在具体工作中，商品部经理就是自己下属柜组主任的教练。
信誉楼的前勤业务系统结构是这样的：各分店一般按营业楼楼层的多少，每一个楼层设一名楼层经理，负责楼层的整体规划，帮助商品部经理理顺经营思路；每一个楼层又按经营项目区分成数个商品部，每一商品部设一名商品部经理，负责本商品部的经营管理；每一商品部按商品的品类分为数个柜组，每柜组一名柜组主任，其本职工作就是开展经营业务，有选择供应商的权力。
作为教练，自然应该熟悉业务才能做好教练。但有些商品部经理正是因为当初自己就是一名精通业务的柜组主任，所以才在做了商品部经理后，看到下属工作不得力，常常是忍不住要亲自操作。
明确提出商品部经理要做柜组主任的教练是在信誉楼迁入新商厦以后，这时的商品部经理一下子比以前多了好几倍，这其中很多就是从柜组主任中刚刚提拔上来的。和其他问题一样，商品部经理应扮演什么样的角色也显露了出来。从一九九八年的下半年到一九九九年的上半年，张洪瑞就这个问题多次开会，强调商品部经理不是运动员，是教练。
在一次会议上，张洪瑞谈到商品部经理在经营上的一些越位行为，其中有一条就是商品部经理代柜组主任进货，或是电话订货。而就在开完会的第二天，张洪瑞从电话室门口经过时，正好听到这位经理正在和供应商通电话订货。张洪瑞非常恼怒，当即对这位经理提出严厉的批评。
对柜组业务主体地位的保证，保证的是发挥更多人的经营智慧，从而使所经营的商品丰富和适销对路。对于一个零售商家来说，这是至关重要的。
怎样分第一笔钱
信誉楼开业前六年结束时，账面利润为零。
不过在这六年的过程当中，信誉楼也并非没有挣到过钱。一九八八年，社会上掀起了一股疯狂的抢购大潮。只要是摆到柜台上的商品几乎都可以卖得出去。借此机会，到一九八八年结束的时候，信誉楼出现了暂时性的赢利，信誉楼人第一次知道了做买卖挣到钱是什么滋味。
因为始终没有赚过钱，所以也就没有想到过怎么分钱的问题。现在赚钱了，赚了钱就要分，而怎么分，便成了问题。赚多少分多少，分光吃净当然就不存在问题了，但那样企业还怎么发展？以后企业成熟起来了，就应该为这个问题找到一个长久解决的办法。于是信誉楼体制的雏形开始形成。
在此之前信誉楼曾因经济纠纷和天津的一家企业打过一场官司，认识了天津的一位叫刘义的法官。官司虽然结束了，但刘义在官司期间给张洪瑞留下了极深的印象，双方成了好朋友。这一次，张洪瑞首先想到了向懂得法律关系的刘义求助。在刘义的帮助下，又找到了天津师范大学的一位对国外企业体制有研究的教授。这位教授向张洪瑞介绍了一个当时非常新鲜的名词：股份制。
经过一番精心酝酿，到一九八九年的四月十日，信誉楼召开了第一届股东大会，正式成为了一家股份制企业——尽管当时还只是称作劳动股份制，但这却是河北省第一家此类企业。而对信誉楼来说，其意义还不在于此。股份制的及早引入，给信誉楼的发展早早找到了一个适于稳固发展的体制，解决了许多日后很难解决的问题，而且还为这个体制的完善准备了充足的时间。
组建货币资本依附于人力资本的新型体制
时间到了二○○一年的时候，信誉楼现在实行的股份制形式制订了出来。
二○○二年六月，信誉楼在召开新的股东大会之后，正式实施了新的股权设置方案。
在很多的场合，不论是和权威的专家学者在一起交流探讨，还是和同行在一起互通有无，或者是在和自己的员工在一起座谈时，张洪瑞都自信的称自己企业的这一套股权设置方案是最好的。之所以最好，他说：“因为我们是将货币资本依附于人力资本，人力资本占统治地位，这样的设计既起到了激励作用，又避免了类似安然那样的经理人为了自身利益而损害企业长远利益的事件发生。”
在接受《沧州日报·经济特刊》记者采访时，张洪瑞介绍说：“这次股权设置的中心目的就是解决企业的长远发展问题。我从一开始就是致力于做企业而不是单纯为了赚钱。我们企业的核心理念，就是追求成功创百年老店。但我们发现如今的企业寿命普遍太短，这说明当今企业制度还有待探索。所以这些年来我一直在学习、研究国外各种企业制度，努力探索一条卓有成效的用股权激励经营管理者的路子。2001年春天，我的初步设想出来后，在中国社科院、北京商学院、北京市委政研室、河北大学等多位学者的帮助下，几易其稿，终于完成了股权配置方案。它的主要内容是：全部实行岗位股（不是全员持股）；不允许继承（包括创业者）；不允许个人控股。这样配置的核心作用是用股权激励核心员工，使货币资本和人力资本融为一体，将员工个人利益与企业前途紧密结合。”
在二○○一年的秋天的时候，河北大学经济管理学院举办了一个“全国多元股份制理论研讨会”。这次研讨会有CCTV二○○三年度十大经济人物温铁军等专家学者，以及一些正在进行股份制探讨的企业界人士参加。这时信誉楼新的股权设置方案已经出台，但还没有实施。受到主办方的邀请，张洪瑞也参加了这次研讨会。像许多的类似会议一样，会上先是专家们介绍一些所研讨领域的新理论，同时也会有一些企业做发言，介绍自己企业的做法。张洪瑞没有被安排发言，但在随后的对话交流中，张洪瑞对自己即将实施的股权方案的一番解释，以及他带去的一篇相关内容的文稿却引起了所有人的兴趣，并自始至终成为了交流的中心话题。
下面就是这次会议上他带去的文稿。
融货币资本和人力资本
于一体，追求企业活力、长寿
世界企业普遍短寿，说明当今企业制度还有待探索。河北黄骅信誉楼商贸有限公司力求为“追求基业长青”的民有企业探索一条用股权激励经营管理者的路子，早在1988年就开始了“劳动股份制”的尝试。近两年来，我们立足于有效挖掘企业内部人力资源潜能，追求效率与公平、激励与约束的有机统一，在对国内外各种各样的股份制形式进行了细致研究之后，确立了一套独特的，以追求企业活力、长寿为目的的股权设置方案。该方案的核心内容是：全部实行岗位股（不是全员持股）；不允许继承（包括创业者）；不允许个人控股。它的核心作用是用股权激励核心员工，使货币资本和人力资本融为一体，员工个人利益与企业前途紧密结合，有利于人才的引进、稳定和形成有效的激励与约束机制。具体可以从以下几个方面来描述。
在现代企业制度下，CEO的作用不可轻视，但21世纪企业之间的较量实际上更应是企业董事会之间的比拼。我们全部实行岗位股，但不搞全员持股，而是让股权掌握在能为企业创造较大价值，对企业前途有重要作用的员工手中，用股权激励核心员工。员工持股的上限是按其即时级别和作用确定的。员工退休或离职，其股权全部转让（降级者转让差额部分）。这样的股权设置将保证股东会是一个高素质的群体，而以这样的群体为基础选举产生的董事会将是一个明白的决策团队。
这样的股权设置对核心员工在薪酬方面从理论上讲，能给予最大限度的激励和约束。因为它完全是按作用来分配的，持股比例相对比较合理。员工为了得到更多的股权收益，就会努力提高自身素质，充分发挥自己的能力。货币资本和人力资本融为一体，员工与企业一损俱损，一荣俱荣，对企业的发展前途来说是至关重要的。股权有一个合理的结构，人力资本的作用就会得到充分发挥。
公司章程明确规定，股份不允许继承和自行转让，这就使得企业避免了因一人可以控股而可能出现的由不称职的人操纵企业的现象（公司章程规定，公司个人持股不得超过公司总股本的5%）。获得股权的核心员工因退休或离职时通过股权转让可以兑现，实实在在受益，但企业的货币资本不会减少。
另外，我们在计算股价时按净资产留出一定比例的风险储备金，以增强企业的抗风险能力。
公司章程赋予了董事长应有的权力（决策权），但如果董事长不称职，可以通过选举换人，不至于因一人无能或专权而葬送企业。公司章程设计了一个三权分立的运行模式。监事会是一个可以切实行使监督权力的机构，其人员由股东代表大会选举产生，董事、总经理、财务负责人不得兼任，退休原股东可以当选为监事，在企业内形成有效的约束机制。
至于为什么不搞全员持股，是因为我们认为那是一种新的“大锅饭”。人人持股并不能发挥人人负责的作用，相反，它只会产生人人无责的结果。我们信奉二八定律，将股权分配在能给企业创造价值的核心员工手中，这是我们股权设置的主题。同时，这也是一个对企业财富的重新认识问题。企业财富是由两部分组成的，除了货币资本，还有人力资本（人力资本是指能为企业创造较大价值的那一部分核心员工）。货币资本是通过人力资本的经营运作来增值的。让这两者有机地结合，是我们的一种尝试。
（本方案仅适宜不需上市融资且风险小的企业）
发展战略
企业怎么发展，向什么方向发展，相信这是所有企业都在考虑的问题。很多的时候，人们知道自己能做什么，但却不知道自己不能做什么。
有位专家曾做过一个形象的比喻：没有发展战略的企业，就好比一艘没有罗盘的轮船航行在充满迷雾的大海中，时刻都会有触礁沉没的危险。信誉楼在过来的发展中也不是没有遇到过危机，但用张洪瑞的话说：“幸运的是我们都是在无意识之中避开了。”
一九九九年的十一月三十日，黄骅信誉楼商贸有限公司召开临时股东大会，通过了信誉楼《企业发展战略》。这是张洪瑞在经过两年的时间研究了大量的企业失败案例之后确立的自己企业的发展战略，这时的张洪瑞才真正觉得走上了一条平稳的阳光大道。或许令人有些不解：为什么是通过研究了大量的失败案例之后才确立了自己企业的发展战略呢？
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”张洪瑞通过拿自己的企业和国外一些成功企业的比较，从他们的身上印证了自己企业这些年来的经营方向是正确的。而只所以对失败企业做研究，正是要从他们身上吸取教训，看看自己不能做什么。
或许是企业战略的制订让他有了眼前一亮的感觉，在战略制订出来的时候，也就是企业开业十五周年的时候，张洪瑞总结这十五年里的收获时，他说：“十五年里最大的收获有两个，一是打下了坚实的基础，二是制订出了自己的发展战略。”
有形资产有限扩张，无形资产无限扩张
——独具特色的黄骅信誉楼发展战略
原题为《扩张无形资产，融两种资本于一体，追求企业活力、长寿》，出自《商业文化精品文库》一书
黄骅信誉楼始创于1984年，位于港口城市黄骅市区，是一家以零售业为主的民营企业。经过十多年的学习、探索，信誉楼已建成一套科学有效的企业机制和文化、理念体系，形成自己独特的运行模式。在国内百货业竞争惨烈、举步维艰的环境下，经营形势却一年比一年红火。97年当年兴建当年投入营业的新商厦，其客流如潮的火爆局面让外地来人（包括大城市人）咋舌称奇。
黄骅信誉楼1999年底确立了自己的发展战略：坚持以零售业为主，发展连锁经营。在遵循“夯实基础，把握规律，顺其自然，留有余地”的发展原则下，逐步实施“有形资产有限扩张，无形资产无限扩张”。
一、有形资产有限扩张。本着留有余地的原则，运用企业资源优势，组建有限规模的紧密型企业集团。
集团规模：本部以外初步设立与本部经营规模相当的分店数家，集团规模适当限制。
分店区域：本部幅射区域以外、人口密集、消费水平较高并能幅射周边消费的县（市）。
第一家分店“黄骅信誉楼青县商厦”，营业面积1万平米，已于2001年10月28日开业，经营十分红火。投资3000万元的第二家泊头分店已开工建设，预计于二○○三年九月投入运营，前景十分乐观。
二、无形资产无限扩张。企业集团规模初步确立后，再造就出认同“信誉楼价值观”的总经理人选，总部支持其到外地发展：或自己创业或受聘于外地其他商厦。公司将准许其无偿使用“黄骅信誉楼”的字号，并在经营管理机制、文化建设和人员培训等方面给予有效支持。信誉楼今后工作的重点是为社会培养、输出职业经理人。
1、特许加盟店必须建在企业集团幅射区域以外，所以我们更希望有全国各地的人才加入信誉楼行列，具备总经理素质后返回本土或去其他地方经营、创办企业。目前，我们正致力于建设教学型组织并显见成效。信誉楼干部培训中心2000年已落成使用，各套教学方案的日渐成熟将推动培训力度进一步加强。我们正在把信誉楼建成“零售商业的黄埔军校，职业经理的成长摇篮”。
2、特许加盟店与总部的关系属师生关系。总部不是为从加盟店牟取利润，而是为了企业集团的持久活力。如果加盟店的经营违背信誉楼企业理念，将收回其特许加盟权。
3、凡开设特许加盟店人员必须是认同并掌握信誉楼企业理念的人员，因此必须在信誉楼经过一段时间的工作学习，总部认可其能力以后方可授权特许经营。
4、借鉴英国马狮公司经营自有品牌《马狮》和《圣米高》商品的经验，依托信誉楼名牌效应，逐步开展商品“品牌经营”。 我们实施商品品牌经营的目的不是为了牟取高附加值，而是保障集团能向消费者提供物美价廉的商品，提高各分店（包括特许加盟店）的竞争实力。目前，我们已将“信誉楼”牌商品商标全面注册。
5、总部与特许加盟店的利益关系是双向的。企业集团内（包括特许加盟店）人才自由流动，各特许加盟店总经理“分蜂式”地带走一批批中高级管理人员，使总部人力资源永远保持年轻活力；“信誉楼” 品牌商品的共同经营、规模开发将提高各分店、加盟店商品的竞争能力；条件成熟之时，在双方自愿原则基础上，总部也可考虑投入资金参股某些特许加盟店。
三、信誉楼已铸造出了优异的信誉形象，加上良好的经营业绩和科学有效的运行模式，资金等其它资源已不成问题，现在扩张的关键是高层管理人选（特别是各分店总经理）。企业需要人才，首先要具有吸引与用好人才的条件。我们认为将企业与员工联系在一起的不仅是感情，更是彼此的需要。我们认为人才的需要是：⑴企业有前途、可靠。“皮之不存，毛将焉附？”⑵能力得以施展和发展。⑶能受到重视。⑷能得到相应的回报（包括股权激励）。⑸企业对员工有强有力的约束。目前的信誉楼已具备了这五项条件，特别是第二条，我们把帮助员工成功作为企业的一项核心理念来实施，也就是只要人才有志向，企业将在最大程度上为其创造条件，扶持其充分施展——包括自己创业。
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